Professionelle Verkäufer sind in der Lage, latenten Bedarf von konkretem Bedarf zu unterscheiden und können so die Verschwendung von wertvoller Zeit vermeiden. Möchten Sie qualitative Verkaufsgespräche führen, hilft Ihnen dieser Beitrag, das Motiv Ihres Kunden durch drei Fragebereiche herauszuarbeiten und so dessen Nutzen zu identifizieren.

„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“

Diesem Wahlkampf-Spruch von Helmut Schmidt stimme ich zu. Wer Visionen (Mehrzahl) hat, der möge sich Hilfe suchen. Wer eine Vision hat, der wird sich davon leiten lassen.

Eine Vision ist eine konkrete Vorstellung einer zukünftigen Situation. Eine plastische Vorstellung, die eine für mich (noch) nicht realistische, aber mögliche Zukunft beschreibt. Ein Bild, das mich beeinflusst und bei einer positiven Vision auch sehr stark anzieht. Umgekehrt ist es schwierig, sich für etwas einzusetzen, das man sich nicht vorstellen kann. Was ich nicht in meiner Fantasie erfinden kann, das kann ich auch nicht in der Realität anstreben.

Meine Oma kannte den Spruch „Wenn du wegen einer Erkältung zum Arzt gehst, dauert es 14 Tage. Wenn nicht – zwei Wochen.“ Für sie war also klar, dass es keine Aussicht auf schnellere Besserung gibt, wenn man wegen einer einfachen Erkältung zum Arzt geht. Sie konnte sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht vorstellen, dass der Arzt hilft. Mit dieser Sichtweise wird man also kaum zum Arzt gehen und sich behandeln lassen. Wir tun daher gut daran, die Vorstellung des Nutzens unserer Zusammenarbeit in der Vorstellungskraft des Entscheiders zu verankern. Wenn wir Verkaufsgespräche führen, wollen wir gemeinsam mit ihm genau skizzieren, was er bekommt, wenn er sich richtig entscheidet. Und dafür sollten wir die richtigen Fragen stellen.

Wie stellt man gute Fragen nach der Nutzenerwartung?

Wie bringt man den Kunden dazu, sich seiner Vorstellungskraft zuzuwenden? Die Antwort steckt bereits in der Frage: indem wir ebendiese Fantasie und Vorstellungskraft ansprechen.

„Angenommen, wir treffen uns heute in einem Jahr wieder und blicken zurück auf ein erfolgreich realisiertes Projekt – was genau würde sich im Zusammenhang mit Ihrer Unternehmenssoftware für Sie messbar verbessert haben?“ „Wenn es so etwas wie eine Zeitmaschine gäbe und wir jetzt die Möglichkeit hätten, auf diese Weise einen Blick in die Zukunft zu werfen – welche positiven Veränderungen könnten wir dann im Zusammenhang mit Ihrer Unternehmenssoftware heute in zwölf Monaten im besten Fall schon sehen?“ „Lieber Kunde, stellen Sie sich vor, ich bin die Waldfee und Sie hätten sich bei mir einen idealen Themenbereich Ihres Angebotes herbeigewünscht – welche konkreten Ergebnisse würde das für Ihre Unternehmenszahlen im kommenden Jahr bedeuten?“

Diese drei Beispiele sind nach einem Bauplan erstellt worden, den Sie gerne für Ihre Fragen verwenden dürfen:

  1. Annahme statt Abfrage

    Hier wurden mehr oder weniger fantastische Annahmen formuliert, sodass die Fantasie angeregt wird. Je verrückter die Annahme, desto freier die Vorstellungskraft. Wenn Sie abfragen würden „Was wird sich verändert haben?“, dann bekämen Sie sicher eher vorsichtige Antworten oder gar ein „Ich kann doch nicht in die Zukunft sehen“. Aber wenn Sie bewusst den Konjunktiv verwenden und offen lassen, ob es tatsächlich so wird, dann steigt die Bereitschaft, über das Mögliche nachzudenken.

  2. Positiver Fokus

    All diese Fragen lenken den Blick auf ein „erfolgreiches Projekt“ oder „positive Veränderungen“. Schon die Formulierung der Frage lässt im Kopf des Gesprächspartners das gewünschte Ergebnis entstehen.

  3. Konkrete Zukunft

    Bestimmt ist Ihnen aufgefallen, dass alle Formulierungen einen konkreten Zeitraum beinhalten. Obwohl wir eine eher unrealistische Annahme wählen, um die Fantasie anzuregen, verwenden wir eine sehr präzise Aussage zum Zeitrahmen. Das dürfen Sie auch so übernehmen, damit die Antwort des Kunden nicht nur wilde Spekulation ist, sondern eine auf den Zeitpunkt bezogene realistische Annahme werden kann.

Identifizieren Sie Nutzen und Schmerz

Wenn es uns gelingt, sowohl den Nutzen als auch den Schmerz des Kunden zu identifizieren, haben wir das wichtigste Ergebnis der Gesprächsführung erreicht. Dann haben wir die beiden Komponenten für Investitionsentscheidungen gefunden. Beide zusammen ergeben den konkreten Bedarf. Solange wir nur ein Problem gefunden haben – und sei es noch so groß –, sind wir nur beim latenten Bedarf. Denn wer ein Problem hat, der könnte eine Lösung gebrauchen. Das heißt noch lange nicht, dass er in eine Lösung investieren will, um einen neuen Status zu erreichen. Millionen von Rauchern führen das täglich vor: Obwohl Rauchen problematisch für die Gesundheit ist und es jede Menge Lösungsmöglichkeiten gibt, um davon wegzukommen, gibt es noch immer genügend Nikotiniker.

Wenn Sie Ex-Raucher sind, können Sie bestimmt nachempfinden, wie für Sie der Entschluss entstanden ist, Nichtraucher zu werden und in die Rauchentwöhnung zu investieren. Zum einen haben Sie sich konkrete Auswirkungen klargemacht (Schmerz), die Sie treffen werden, wenn Sie weiterhin rauchen würden. Das alleine genügt aber noch nicht, um über die Hürden der ersten Tage ohne Zigaretten hinwegzuhelfen. Dazu benötigen Sie auch noch eine klare Vorstellung, was Sie genau erwartet, wenn Sie es geschafft haben werden. Das ist die Nutzenerwartung. Und diese beiden Komponenten zusammen, also Schmerz und Nutzenerwartung, diese beiden Teile ergeben den konkreten Bedarf.

Erst wenn latenter Bedarf konkret wird, wollen wir entscheiden

Professionelle Berater und Verkäufer haben gelernt, dieses Handwerkszeug anzuwenden. Sie sind in der Lage, die Spreu vom Weizen zu trennen. Sie benutzen diese Art der Fragetechnik, um „die Guten ins Tröpfchen und die Schlechten ins Kröpfchen“ zu sortieren. Profis wissen, dass auch bei den besten Methoden zur Rauchentwöhnung noch immer genügend Raucher existieren. Und ebenso gibt es jede Menge potenzielle Kunden, die nie zu Ihren Kunden zählen werden, obwohl alle Voraussetzungen gegeben sind. Wenn professionelle Verkäufer Verkaufsgespräche führen, finden sie mit gezielten Fragen zügig diejenigen, die sich wahrscheinlich entscheiden werden und stecken dort ihre Energie hinein. Dabei geht es darum, eben nicht auf jeden latenten Bedarf hereinzufallen, um dann hartnäckig Ihre wertvolle Zeit zu verschwenden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, den konkreten Bedarf zu finden und andere Verkaufschancen ohne konkreten Bedarf aussortieren, optimieren Sie Ihre Vertriebsarbeit.

Gelingt es Ihnen, die Struktur des Motivs des Entscheiders durch die drei Fragebereiche Problem, Schmerzen und Vision herauszuarbeiten, dann bekommen Verkaufsgespräche eine wiederholbare Qualität. Sie können für sich selbst und Ihre Mitarbeiter festlegen, dass es ein gutes Verkaufsgespräch war, wenn die folgenden drei Fragen danach klar beantwortet werden können:

  1. Was ist das größte Problem des Entscheiders, das er mit unserem Angebot abstellen will?
  2. Welche negativen betriebswirtschaftlichen Auswirkungen verspürt oder befürchtet der Entscheider?
  3. Wie stellt sich der Entscheider seine Zukunft vor, in der das Problem beseitigt sein wird?

Wenn Sie erfolgreich Verkaufsgespräche führen wollen, sollte die intensive Vorarbeit zur Entscheidungssituation und Nutzenerwartung zum Standard in Ihrem Unternehmen gehören. So steigt die Qualität der Vertriebsarbeit automatisch: Sie erhalten einerseits bessere Angebote und bemerken andererseits früh vergebliche Bemühungen im Verkaufsprojekt – nämlich dann, wenn offenbar weder Schmerzen vorhanden sind noch eine klare Vision erkennbar ist.